Het contact tussen een leidinggevende en zijn of haar ondergeschikte is anders dan dat tussen de leidinggevende en zijn of haar team. Maar waarom is dat eigenlijk zo? In dit artikel duiken we in deze dynamiek en bekijken we waarom beoordelingen in de hiërarchie soms een uitdaging vormen.
Normaal gesproken vindt beoordeling plaats in een verticale hiërarchie (top-down), waarbij het managementteam omlaag kijkt naar de prestaties van hun ondergeschikten. Maar het beoordelen van de baas op zijn/haar beurt, blijkt veel lastiger te zijn & niet altijd te gebeuren (buttom-up).
Hoewel leidinggevenden beoordeeld worden door hun manager, zijn het eigenlijk de medewerkers die vaak beter in staat zijn om het functioneren van hun leidinggevende te beoordelen. Objectieve criteria zoals rendement zijn niet altijd voldoende om iemands prestaties volledig te meten. Medewerkers gaan andere criteria bekijken, die dichter staan bij hen om hun eigen functioneren te optimaliseren. Zo zijn elementen als 'het krijgen van verantwoordelijkheden', 'betrokkenheid binnen de afdeling/het bedrijf in het geheel', 'flexibiliteit' en 'vertrouwen' items die als beoordelingscriteria worden mee genomen. Krijgen ze voldoende groeikansen, worden ze duidelijk begeleid, is de communicatie transparant, ...
Ik herinner me een situatie waarin een afdelingshoofd lange tijd zichtbaar disfunctioneerde, terwijl zijn directe leidinggevende hem positief beoordeelde. Pas toen medewerkers de situatie met de baas van de baas aankaartten, werd er actie ondernomen. Deze ervaring staat niet op zichzelf; vergelijkbare situaties heb ik vaker gezien. En soms ook zonder verdere actie, na het aangeven van kwalitatief onvoldoende leiderschap.
Wanneer een afdeling slecht presteert, wordt van de verantwoordelijke manager verwacht dat hij ingrijpt. Maar als de manager niet zelf actie onderneemt, dwingen hogere autoriteiten hem vaak tot actie. Dit geldt ook voor personeelszaken; er wordt verwacht dat er wordt ingegrepen als dat nodig is. Maar wat als de manager zelf disfunctioneert? Het ontbreekt vaak aan een mechanisme van correctie door hogere autoriteiten in de relatie tussen leidinggevende en hun directe baas. Voor veel managers is het moeilijk om persoonlijke problemen aan te pakken; het aanspreken van slechte prestaties is geen favoriete taak.
Dit menselijke aspect kan verklaren waarom disfunctionerende managers soms jarenlang op hun positie blijven zitten. Maar het belang van de menselijke factor mag niet worden onderschat. Het is juist deze menselijke kant die ingrijpen bij disfunctionerende managers noodzakelijk maakt, gezien de impact op de medewerkers en de organisatie als geheel.
Evolueren naar een 360 graden-evaluatie is een onderdeel van jouw bedrijfscultuur. Het behandelt een veel ruimer evaluatie-proces dan het traditionele evaluatiegesprek. In deze vorm van evaluatie zit immers de traditionele top-down evaluatie, aangevuld met een veilig bottom-up beoordeling en een zelfevaluatie. Er kunnen zelfs beoordelingen van klanten, leveranciers en andere stakeholders meegenomen worden.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
